New Ways of WorkingInterview mit Vorstandsmitglied Sigrid Kozmiensky

„Wir haben die große Chance, radikal neu zu denken“

Working from Home, digitale Konferenzen, hybrides Arbeiten – was lange als Zukunftsbild galt, wurde in der Pandemie sehr schnell zur Realität. Doch wie nachhaltig sind diese Veränderungen und was wird bleiben, wenn der Krisenmodus endet? Darüber hat der FIRMVorstand in den letzten Monaten intensiv diskutiert. Mit einem Praxisbeispiel konnte Vorstandsmitglied Sigrid Kozmiensky in der letzten Sitzung aufzeigen, wie sich neue Ideen umsetzen lassen, wo die Chancen liegen und auf welche Risiken es besonders zu achten gilt.

Frau Kozmiensky, die ING Deutschland gilt als Vorreiter für agiles Arbeiten in der Bankenwelt. Wie gut hat sich dieses Modell in der Pandemie bewährt?
Wir haben schon 2019 die agile Transformation unserer Bank abgeschlossen und hatten so bereits gute Voraussetzungen geschaffen, die uns in der Pandemie sehr geholfen haben. Die technische Ausstattung der  MitarbeiterInnen war gegeben; im Prinzip konnten alle direkt von zu Hause arbeiten. Wichtig war auch, dass es schon Routinen gab für hybrides Arbeiten und sich bereits ein neues Mindset bei unseren MitarbeiterInnen entwickelt hatte. Die Agilität hat also geholfen. Die Pandemie hat aber auch bei uns wie ein Katalysator für den Transformationsprozess gewirkt. Wir haben in kurzer Zeit enorme Veränderungen bewältigt und sind jetzt auf einem ganz neuen Level der Flexibilität.

Wie sieht diese Flexibilität im Konkreten aus?
Grundsätzlich gilt, dass Arbeiten im Büro und Working from Home absolut gleichgestellt sind. Das haben wir Mitte 2021 in einer Betriebsvereinbarung festgehalten und dies wird auch über die Pandemie hinaus gelten. Im Konkreten bedeutet das, dass die MitarbeiterInnen mit ihrer Führungskraft Vereinbarungen treffen, wie sie arbeiten. Sie legen gemeinsam fest, welcher Arbeitsumfang flexibel an anderen Orten geleistet werden kann – unsere MitarbeiterInnen können sogar bis zu 30 Tage im europäischen Ausland arbeiten – und für welche Tätigkeiten ein Zusammentreffen im Büro erforderlich ist. In der Praxis zeigt sich, dass das Büro genutzt wird, um sich im Team auszutauschen, für die Kommunikation untereinander und auch für kreative Prozesse. Daneben gibt es Tätigkeiten, die im Büro

 stattfinden müssen, weil beispielsweise bestimmte Kontrollen erforderlich sind. Trading oder Payments sind hier Beispiele.

Sie sprechen einen sensiblen Punkt an: Welche Risiken birgt das hybride Arbeiten für eine Bank?
Im Prinzip sind es fünf Kernrisiken, die es genauer zu betrachten gilt. Ganz elementar ist die Überprüfung des Kontrollumfelds. Kontrollen müssen auch unter den neuen Rahmenbedingungen effektiv bleiben. Darauf muss bei allen Überlegungen der absolute Fokus liegen. Genauso wichtig ist die IT-Security. Hier müssen die gleichen hohen Sicherheitsstandards gelten wie im Büro. Das gilt für die Hardware wie auch für alle einsetzbaren Softwarelösungen. Wir haben beispielsweise ein komplett geschlossenes System geschaffen: MitarbeiterInnen können nur die von der Bank zur Verfügung gestellte Hardware nutzen, es gibt keine Möglichkeit, Daten zu drucken, zu scannen, über USB-Zugänge andere Tools einzusetzen. Als weiteres Risiko ist die Datenkritikalität zu nennen. Der Fokus muss auf Datenschutz liegen sowie auf Informationssicherheit und Einhaltung des Bankgeheimnisses – ganz unabhängig davon, wo ich arbeite. Da ist die Verantwortung aller MitarbeiterInnen gefragt. Unterstützung seitens der Bank ist dabei sehr wichtig – beispielsweise über Awareness-Kampagnen und E-Learnings.

Werden die MitarbeiterInnen zum potenziellen Risikofaktor?
Nein, aber es braucht das richtige Mindset und klare Vorgaben und Vereinbarungen. Und es müssen Vorkehrungen getroffen werden. So muss beispielsweise eine geringere soziale Kontrolle durch eine Einzelarbeitsplatzsituation im Homeoffice mitigiert werden. Letztlich ist es eine Frage von Führung und Kultur: Sowohl Führungskräfte
als auch MitarbeiterInnen müssen befähigt werden, den neuen Anforderungen an ihre Aufgaben gerecht zu werden. Wenn dies nicht gelingt, gibt es ein enormes Spannungsfeld an Risiken. Wenn es aber konsequent in den Fokus gestellt wird, liegt darin eine große Chance für das Unternehmen.

Was sind aus Ihrer Erfahrung die größten Chancen?
Es gibt auf allen Ebenen enormes Potenzial, ein Unternehmen weiterzuentwickeln. Unsere MitarbeiterInnen nehmen die neue Flexibilität sehr positiv an. Das zeigt sich am niedrigen Krankenstand, der hohen Zufriedenheit und darin, dass wir trotz der schwierigen Rahmenbedingungen unsere Ziele erreicht haben. Wir haben nicht nur neue Möglichkeiten für Working from Home geschaffen, sondern auch unser Office komplett neu ausgerichtet. Unsere Raumkonzepte und weitere Maßnahmen machen das Büro zum Ort der Begegnung. Auch das gibt neue Impulse. Dieses Empowerment der MitarbeiterInnen wird sich in eine nachhaltig bessere Performance übersetzten.  Verstärkt wird dies noch, weil wir mit unserem flexiblen Modell talentierte MitarbeiterInnen in unser Unternehmen holen und binden. Letztlich hat uns die Pandemie die Möglichkeit eröffnet, innerhalb sehr kurzer Zeit Arbeit ganz radikal neu zu denken. Das ist aktuell eine große Chance für die ganze Industrie. •

INFORMATIONEN AUS UNSEREM NETZWERKHier veröffentlichen wir News, Studien, Events unserer Mitglieder

  • KPMG SSM Insights Newsletter – the latest edition

    As we approach the summer holiday season, European supervisors show no signs of slowing their pace of work. The delayed effects of the COVID-19 pandemic, together with the ongoing disruption caused by the Ukraine crisis, show that the ECB’s supervisory priorities for 2022-2024 are more relevant than ever. The coming months will inevitably see higher food and energy costs and rising interest rates have some impact on the economic outlook and banks’ asset quality. This summer will also see European banks receive preliminary feedback from the current SREP cycle.
    Read more in the latest edition of the SSM Insights Newsletter.

     

  • Help from outer space – how to solve the green data challenge

    Satellite imagery can support ESG implementation, smart lending, and risk management at financial institutions. The implementation of the EU taxonomy in the credit business as well as climate-related credit risk management require a plethora of new data points which are hardly available in financial institutions at the moment. In this real-life case study we show how to solve one of the data challenges in an efficient and effective manner by tapping into the potential provided by new data services derived from satellite imagery and large-scale satellite constellations, which are currently growing in low earth orbit.

  • SSM beyond COVID-19: Climate – related and environmental risks

    This report looks at banks’ response to ESG risks and the key medium to long-term challenges that lie ahead. We focus on the implementation of ECB’s supervisory expectations on climate-related and environmental risks, with reference to the integration of ESG into banks’ strategies and frameworks, and the upcoming 2022 ECB climate risk stress test.

    The COVID-19 pandemic has driven an increased focus on the importance of long-term stability, accelerating the ESG agenda, and triggering improvements in the way ESG risk is governed and managed. There is unprecedented momentum to embed ESG into banking and to ensure that the whole financial sector plays a key role in driving the transition to a sustainable economy.

  • How resiliency in risk management is the new top priority for banks

    COVID-19 has shown how important resiliency is across all aspects of banking. Attracting the best talent and equipping banks’ risk teams with the necessary technology to glean relevant data insights is key to future success. Banks will need to continue to maintain a high level of resiliency to withstand ongoing change and disruption.

    As the COVID-19 pandemic starts to ease in some countries, banks are reflecting on the impact of a global health crisis on their institutions. The 11th annual EY/IIF global bank risk management survey shows that many in the industry are pleasantly surprised at how well their organizations have coped. For more details please contact: Dr. Max Weber | Partner | Consulting | EMEIA Financial Services Max.Weber@de.ey.com

  • SSM beyond COVID-19: ICLAAP

    As Europe moves through the cycle of downturn and recovery, capital and liquidity positions will have major implications for individual banks, systemic resilience, and the health of the whole economy. In fact, recent months have raised doubts about how well-prepared banks’ capital and liquidity management frameworks are to cope with crises and transformations such as pandemics, climate change, digitalisation or other threats to operational resilience.

    The Internal Capital Adequacy Assessment Process (ICAAP) and Internal Liquidity Adequacy Assessment Process (ILAAP) – or together, simply ICLAAP are key tools for managing banks’ capital and liquidity. Banks should not see ICLAAPs as a supervisory test, or a compliance headache. Instead, we believe banks should view them as a valuable planning mechanism, as a basis for sound decision-making, and as a vital tool for building trust and understanding with investors, supervisors, and other stakeholders.

KONTAKT

Gesellschaft für Risikomanagement und Regulierung e.V.

Schwarzwaldstraße 42
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